Zieloptimierung: Zielvereinbarung 4.0

Wie Unternehmen flexible, zielbasierte Entgeltsysteme optimal gestalten

Die Kopplung von flexiblen Entgeltkomponenten und Zielvereinbarungssystemen soll Arbeitskräften starke Anreize geben. Doch der Anreizschuss geht in der Praxis bisweilen voll nach hinten los.

Informieren Sie sich an noch fünf Terminen in diesem Jahr direkt beim Erfinder der Zieloptimierung darüber, wie dieses top-aktuelle, zielvereinbarungsbasierte Entgeltsystem in Ihrem Unternehmen umgesetzt werden kann.

Zielvereinbarung modernisieren

Zurzeit befassen sich viele Unternehmen mit der Modernisierung von Arbeitsorganisation, Aufbau- und Ablaufstrukturen. Industrie 4.0, New Work, Digitalisierung, agile Strukturen – all dies kann und wird nicht ohne Auswirkungen auf unsere Zielvereinbarungssysteme bleiben. Vor Jahren oder gar Jahrzehnten implementierte Zielvereinbarungssysteme können die heutigen Anforderungen der Arbeitgeber ebenso wenig erfüllen wie die Erwartungen der neuen Arbeitnehmer-Generationen.

Zieloptimierung als modernste Form der Kopplung von flexiblen Entgeltbausteinen an vereinbarte bzw. erreichte Ziele verbindet die Interessen beider Seiten: Das von Gunther Wolf entwickelte Verfahren schafft die richtigen Anreize bei der Belegschaft, sorgt für eine Entlastung der Vorgesetzten und trägt zu Vereinfachung bei der Unternehmenssteuerung bei.

Attraktiv als Arbeitgeber

Um ihre Position im Verdrängungswettbewerb um Leistungsträger, junge Talente und erfahrene Fachkräfte zu stärken, müssen Unternehmen derzeit auch auf finanzieller Ebene ihre Arbeitgeberattraktivität steigern. Doch kaum ein Betrieb kann sich derzeit eine weitere Aufblähung der Personalkosten leisten, wenn dem nicht Umsatzsteigerungen oder Kostensenkungen an anderer Stelle entgegenstehen. Zielvereinbarungsbasierte Entgeltkomponenten verschaffen Unternehmen die nötige Attraktivität am Arbeitsmarkt. Insbesondere die gefragten, leistungsorientierten Arbeitskräfte schätzen und nutzen solche Angebote.

Die Kopplung von flexiblen Entgeltkomponenten und Zielvereinbarungssystemen soll Arbeitskräften starke Anreize geben. Genau aus diesem Grund wird die mit erfolgsorientiertem Entgelt gepimpte Zielvereinbarung auch als besonders wirkungsvolles Instrument zur Mitarbeiterführung und Unternehmenssteuerung angesehen. Üblicherweise wird die Höhe des erfolgsorientierten Entgeltanteils anhand des am Ende der Periode festgestellten Zielerreichungsgrades bestimmt. Schon Peter F. Drucker, der geistige Vater des „Führen mit Zielen“ (MbO), betonte: Um eine motivierende Herausforderung darzustellen, müssen Ziele ausreichend hoch, gerade noch und nur mit großem Einsatz realisierbar sein. In der deutschen Version der s.m.a.r.t.-Formel wird dies durch das „a“ zum Ausdruck gebracht, es steht für „anspruchsvoll“.

Anspruchsvolle Ziele: Lieber nicht

Bei Anwendung von konventionellen Zielvereinbarungssystemen ist dies jedoch kaum möglich. Kein Arbeitnehmer, der im Vollbesitz seiner geistigen Kräfte ist, wird eine Zielvereinbarung unterschreiben, in der nur „anspruchsvolle“ und „gerade noch erreichbare“ Ziele zu finden sind. Längst hat sich herumgesprochen: Je niedriger die Zielvereinbarung ausfällt, desto eher kann der Arbeitnehmer die erfolgsorientierte Vergütung ergattern. Mancher schafft es, schon im September „den Sack zuzumachen“. Nicht ganz unwichtig ist außerdem, dass es dann noch leichter fällt, die besonders lukrativen Sümmchen aus dem Bereich der Zielüberschreitung einzustreichen.

Ein deutliches Kennzeichen für renovierungsbedürftige Zielvereinbarungssysteme sind Mitarbeiter, die versuchen, die Höhe der Zielvereinbarung durch Hinweis auf von ihnen nicht beeinflussbare Hindernisse und Schwierigkeiten zu drücken. „Mauern“ nennen insbesondere Führungskräfte des Vertriebs dieses Phänomen. Die für starke Anreizwirkung erforderlichen, anspruchsvollen Zielhöhen sind für die Vorgesetzten kaum konfliktfrei durchzusetzen. Oftmals wird verhandelt wie auf einem Basar. Aber auch dabei kommt selten etwas heraus, was als „gerade noch erreichbar“ gelten kann. So greifen manche Vorgesetzte entnervt zur Zielvorgabe. Doch damit navigieren sie sich nur vom Regen in die Traufe: Zielvorgaben motivieren per se nicht.

Zieloptimierung: Moderne Zielvereinbarung

Es gibt nur eine Lösung: Schaffen Sie das alte Zielvereinbarungssystem ab und führen Sie Zieloptimierung ein. Die modernste Form der Kopplung von Zielvereinbarung und flexiblen Entgeltbausteinen löst diese Verhaltensweisen – von Mauern über Feilschen bis Vorgabe – auf. Bei der Zieloptimierung werden die besonders lukrativen Entgeltbereiche nicht bei weit übertroffenen Niedrigzielen ausgeschüttet, sondern bei sehr hohen und dann auch erreichten Zielen. Bei der Zieloptimierung tragen nicht beide Vereinbarungspartner gemeinsam die Verantwortung für die Zielhöhe. Sie müssen diese daher auch nicht diskutieren und aushandeln. Wenn nicht zwei Köche im gleichen Topf herumrühren, wird das Essen nicht nur besser, sondern auch schneller fertig. Zieloptimierung sorgt für eine enorme Verkürzung der Zielgespräche.

Der Vorgesetzte legt Ziele fest, die er aus den top down kaskadierten Unternehmenszielen ableitet. Der Arbeitnehmer hingegen trägt die Verantwortung für die Entwicklung und Abstimmung der von ihm geplanten Maßnahmen zur Zielerreichung sowie für deren engagierte Umsetzung. Das Besondere an der Zieloptimierung: Der Mitarbeiter legt auf diese Weise die anvisierte Zielhöhe fest und damit auch die Höhe des von ihm angestrebten, erfolgsorientierten Entgelts.

Mitarbeiter wollen anspruchsvolle Ziele

Diese revolutionär klingende Übergabe von Verantwortung für die Zielhöhe an den Arbeitnehmer wird dadurch möglich, dass bei der Zieloptimierung auch die Höhe des vereinbarten Ziels mit einer Entgeltrelevanz versehen ist. In klaren Worten: Bei konventionellen Zielvereinbarungssystemen ist der Ausschüttungsbetrag für 100-prozentige Zielerreichung immer gleich, egal ob das Ziel anspruchsvoll ist oder nicht. Bei Zieloptimierung ist ein niedriges, nicht anspruchsvolles Ziel bei 100-prozentiger Zielerreichung mit einer viel geringeren Ausschüttung verbunden ein hohes Ziel. Die Folge: Mitarbeiter fordern hohe, anspruchsvolle Ziele.

Wie funktioniert das? Bei der Zieloptimierung wird die sonst oftmals nur bei der Kalkulation vom Controller erstellte Simulation möglicher Ausschüttungsbeträge offengelegt. Die für die Zieloptimierung charakteristischen Tabellen gewährleisten, dass der Mitarbeiter nach Festlegung von sehr herausfordernden, aber „gerade noch realisierbaren“ Zielen strebt. Die Wirkungsweise der Zieloptimierung ist schlicht, einfach und sehr wirkungsvoll. Die abgebildete Beispieltabelle wurde 7-stufig gestaltet und weist eine lineare Steigerung bei 100-prozentiger Zielerreichung auf (Diagonale, grün). Als Zielrichtung wurde der Einfachheit halber ein quantitatives Ziel definiert. Es sind unternehmensspezifische Variationen der Tabelle und auch der Einsatz von qualitativen Zielen möglich.

Was gibt´s wann? Klar zu sehen.

Die vertikale Achse gibt den Bereich der vom Mitarbeiter festzulegenden Zielhöhe wieder, hier 100 bis 160. Das könnte beispielsweise ein Deckungsbeitrag oder der Umsatz des Arbeitnehmers in Tausend Euro sein, aber auch jede andere Erfolgsmessgröße. Der unterste Wert der Skala (hier: 100) auf der vertikalen Achse gibt den niedrigsten Wert wider, für den ein erfolgsorientiertes Entgelt ausbezahlt werden kann. Alles darunter wird eines zusätzlichen, variablen Entgelts nicht würdig befunden bzw. gilt als mit dem Festgehalt bereits abgegolten. Der höchste Wert hingegen (hier: 160) der Achse ist eher als beispielhaft zu verstehen, denn bei einem Entgeltsystem auf der Basis von Zieloptimierung ist es nicht erforderlich, die Ausschüttung zu deckeln.

Auf der horizontalen Achse sind die Zielerreichungsgrade abgetragen, der Klarheit und Deutlichkeit zuliebe als absolute Zahlen und nicht als Prozente. In derjenigen Zeile, die zu der anvisierten Zielhöhe (vertikale Achse) gehört, finden sich die Ausschüttungsbeträge wieder, die bei der jeweiligen Zielerreichung (horizontale Achse) zur Ausschüttung kommen. Die grün unterlegte Diagonale zeigt auf, welcher Betrag ausgeschüttet wird, wenn der Arbeitnehmer die anvisierte Zielhöhe genau – also zu 100 Prozent – erreicht.

Zieloptimierung am Beispiel

Nehmen wir beispielsweise an, der Arbeitnehmer würde eine mittlere Zielhöhe von 130 (blaue Ziffern) festlegen. Sofern er genau diese 130 erreicht, kommen 4.000 Euro zur Ausschüttung. Falls er die gewählte Zielhöhe unterschreitet und nur 110 erreicht, kommen nur 1.200 Euro zur Ausschüttung. Überschreitet der Arbeitnehmer hingegen die von ihm anvisierte Zielhöhe und erreicht statt 130 beispielsweise 160, steigt sein erfolgsorientiertes Entgelt. Er erhält 5.800 Euro.

So weit, so logisch und nachvollziehbar. Jetzt kommt der Clou: Wenn er allerdings die erreichten 160 vorher festgelegt hätte, würde er 7.000 Euro bekommen. Ein kleiner mathematischer Kniff in der Zieloptimierungstabelle lässt schnell für jeden deutlich werden: Mauern lohnt sich nicht, Tiefstapeln nicht und Feilschen auch nicht. „Luftschlösser bauen“ übrigens auch nicht. Unrealistisch hohe Ziele, die nicht erreicht werden, lassen die Ausschüttungen schnell enorm abfallen. Bei der Zieloptimierung geht es um solides Planen, um höchstmögliches, realistisches Einschätzen des Erreichbaren. Genau das ist Zielvereinbarung wie aus Druckers Lehrbuch.

Beiderseitige Sicherheit und echtes Commitment für die Ziele sind die Zutaten, aus denen die enormen Anreizeffekte der Zieloptimierung gebacken werden. Das Zieloptimierungssystem realisiert Druckers Voraussetzung für das Funktionieren des MbO-Ansatzes, dass Ziele anspruchsvoll sein müssen und gerade noch erreichbar. Da sie nicht feilschen oder mauern müssen, können der Arbeitnehmer und sein Vorgesetzter alle Informationen offen austauschen und gemeinsam innovative Maßnahmen generieren. So kommen sie mit minimalem Zeitaufwand zu der Vereinbarung von weitaus höheren Zielen.

Zielvereinbarungsgespräch in 10 Minuten!

Erfolgreiche Unternehmen sind auch im Hinblick auf die Gestaltung ihrer flexiblen Entgeltsysteme ihren Absatzmarkt- und Arbeitsmarktbegleitern einen Schritt voraus. Zieloptimierung kann nicht nur bei quantitativen, sondern auch bei sämtlichen qualitativ oder quantitativ mess- bzw. bewertbaren Zielen eingesetzt werden. Es ist lediglich eine abgestufte Skalierung der Zielerreichungsgrade erforderlich.

Der Einsatz der Zieloptimierung trägt dem Bedürfnis nach eigenverantwortlichem und mitunternehmerischem Handeln der Mitarbeiter weitaus stärker Rechnung als konventionelle Zielvereinbarung. Zieloptimierung hilft HR-Managern, gerade die besonders leistungsorientierten Bewerber und Talente anzuziehen und führt zur Intensivierung der Loyalität von erfolgskritischen Spitzenkräften.

Fazit: Auf der Basis der effektiven Maßnahmenkonzeption werden höhere und realistischere Ziele vereinbart. Durch engagierte Umsetzung werden diese Ziele sicherer erreicht. Dies führt zu genauerer Planung, besseren Ergebnissen und auch zu der Ausschüttung höheren erfolgsorientierten Entgelts. Gerade für modern geführte Unternehmen ist das klare, genial einfache System der Zieloptimierung eine prüfenswerte Alternative.

Wenn Sie sich mit einem Experten über Zielvereinbarung auf der Basis von Zieloptimierung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.